INTERVIU Codrin Nicolau: „Oamenii se asteapta la un tatuc care sa le stie pe toate, care sa poata duce proiectul mai departe, ei facand un efort minim”

Codrin_Nicolau

Codrin Nicolau face parte din prima generatie a managerilor de proiect in IT pe care i-a avut tara noastra. Experienta acumulata in implementarea sistemelor informatice este completata doar de studiile doctorale in domeniul managementului riscului si masterale in domeniile managementului de proiect si al managementului administrarii afacerilor. Incepand cu 2004 activeaza si in calitate de trainer cu specialitatea management de proiect si analiza de business. Codrin este si cel care a initiat ramura din Romania a International Institute of Business Analysis pentru ca, spune el, activitatea unui manager de proiect se leaga cel mai bine cu analiza de business. In prezent, este consultant alaturi de Roland Gareis si afirma ca in momentul in care incheie un proiect il incearca un sentiment al responsabilitatii, pentru ca ramane alaturi de produsele pe care le-a creat.

Managementul-Proiectelor.ro: Ce v-a indemnat sa mergeti pe aceasta profesie? Codrin Nicolau: Cred ca nu de la inceput iti pui problema sa urmaresti aceasta profesie, ci mai degraba esti pus in situatia de a schimba lucruri. Am fost pus in situatia de a face o schimbare majora intr-una dintre agentiile mari guvernamentale si am vazut ca erau foarte multe lucruri care ma depaseau la vremea respectiva. Ca urmare, din proprie initiativa, am urmat un curs de management de proiect, pentru ca voiam neaparat sa tin lucrurile in mana. Acesta a fost primul meu pas pentru a intelege lucrurile legate de schimbarea coordonata. Ulterior, am vrut sa inteleg procesele si elementele de managementul calitatii pentru ca trebuie sa oferim ceea ce se cere in proiecte. Astfel, am invatat si mecanismele unei organizatii, iar acest lucru a insemnat sa inteleg si partea de resurse umane, marketing sau financiar. Toate aceste lucruri sunt un proces natural pentru a intelege schimbarea profunda.

Ce inseamna schimbarea in interiorul unei organizatii ?

C.N.: In momentul de fata, imi dau seama ca schimbarea nu se refera doar la a schimba o structura, ci la a schimba sisteme (de lucru si de control) si demulte ori chiar cultura unei organizatiei. De aceea e necesar ca atunci cand gandim schimbarea, sa o gandim in toate elementele sale, si cele hard si cele soft care tin de partea umana.

Care este primul lucru pe care il faceti dupa ce ati fost desemnat manager de proiect?

C.N.: Ar fi doua de fapt: sa inteleg partea de continut, adica ce se doreste, precum si partea de context. In felul acestea, cele doua combinate, imi vor permite sa proiectez mai bine procesul de management de proiect. Apoi, aceasta intelegere vreau sa o transfer si echipei. Mai mult de atat, consider ca nu e un joc personal managementul de proiect, ci este un joc colectiv, in care membrii echipei trebuie sa participe in actul de management. Daca este posibil, ii angrenez chiar din primele momente.

Ce ar trebui realizat in prealabil pentru a fi evitata neincadrarea in buget a proiectului?

C.N.: Proiectul este o urmare a unui proces organizational. El a fost definit dinainte prin studiu de fezabilitate, business-case si altele. Trebuie sa intelegem ca toata aceasta pre-planificare a fost realizata intr-o necunoastere a detaliului. De asemenea, este cunoscut si in literatura ca putem sa avem de la + – 40% pana la + – 25% eroare fata de bugetul final. Prin urmare, eu nu pun mare pret pe bugetul initial, deoarece as vrea sa-mi dovedesc ulterior ca prin planificare detaliata as putea ajunge la un buget mai aproape de cel real. De aceea, sunt usor sceptic de putinta de a seta un buget exact dinaintea proiectului. Cea mai buna metoda de a ajunge cat mai aproape de buget este de a face planificare, un pas peste care multi trec cu usurinta. Trebuie inteles ca nu se urmareste doar acuratetea imaginii proiectului, ci si acuratetea tuturor cifrelor si estimarilor. Este cunoscut ca putem ajunge pana la + -10% eroare din bugetul final prin planificare detaliata.

„Fondurile structurale se vor termina si va trebui sa iasa la suprafata managementul de proiecte”

Ce parere aveti despre corelarea managementului de proiecte cu alte discipline, fonduri europene sau constructii?

C.N.: Consider ca analiza de business este in continuare una dintre disciplinele care ar ajuta foarte mult un manager de proiect sa-si poata desfasura proiectul in conditii bune si cu esecuri minime. Un analist de business pregatit ar putea intelege foarte bine ce inseamna cerintele unui proiect si le poate organiza astfel incat sa fie testate, in sensul de a se oferi ceea ce s-a cerut. Iar acest lucru se poate face nu doar atat din punct de vedere functional dar si al celui de business. Ceea ce executam noi in cadrul unui proiect este ceva functional in vederea realizarii obiectivelor de business. Trecand catre subiectul legat de finantare, desigur ca este foarte important a se sti si partea aceasta de catre managerii de proiect. Este bine ca acei oameni care sunt implicati in crearea documentatiei sa fie pregatiti. Insa, parerea mea proprie este ca ei nu trebuie sa fie neaparat manageri de proiect, ci mai degraba oameni care scriu foarte bine cerintele. Un analist de business s-ar ocupa foarte bine de continut, iar impreuna cu managerul de proiect ar putea realizea partea de context, ramanad ca managerul sa dea ulterior ritm proiectului.

„Exista de fapt doua proiecte inlantuite: unul care are in vedere documentatia finantarii si cel care este
ulterior implementat”

De asemenea, nu ar trebui pus un semn de egal intre manager de proiect si manager de fonduri structurale, ci mai degraba as zice ca finantarea aceasta este doar o specializare a managerului de proiect. Pana la urma, aceste fonduri se vor termina si va trebui sa iasa la suprafata managementul de proiecte. Cei care se vor merge pe aceasta profesie, vor observa ca exista de fapt doua proiecte inlantuite: unul care are in vedere documentatia finantarii si cel care este ulterior implementat. Sunt, totusi, multe alte lucruri care ar putea fi in combinatie cu managementul de proiecte care descriu organizatia si piata, ceea ce face ca managementul proiectelor sa fie mai ancorat in realitate. Daca ne concentram doar pe solutia tehnica, aceasta trebuie sa fie „acomodata” in cadrul organizatiei.

Doar un inginer constructor poate fi managerul unui proiect ce vizeaza ridicarea unei cladiri?

C.N.: Aceasta este o intrebare care apare de foarte multe ori: „daca managerul de proiectul trebuie sa fie si subject-matter expert?” Aici este o discutie mai lunga pentru ca managementul de proiect este o stiinta in sine, un proces in sine care este in paralel cu transformarea unica pe care noi o numim proiect. Ca urmare, transformarea este una si este unica, iar managementul este un proces ciclic, adica noi manifestam managementul de proiect fata de oricare transformare a unei idei in concret. Daca impartim managementul de proiect si procesele, atunci vom avea partea de organizarea si planificare, partea de coordonare in executie, care este o coordonare tehnica, apoi avem partea de monitorizare si control si ultima este partea de incheiere. Cea mai apropiata de subject-matter expert este coordonarea tehnica, asadar, managementul de proiect are legatura cu stiinta in domeniul respectiv.

„Daca acelasi om trebuie sa aiba doua roluri, ar trebui sa le joace in mod separat”

Pe de alta parte, nu poti manageriza un proces din care faci parte, insemnand ca trebuie sa existe o detasare. De aceea, managementul de proiect are limbajul si abordarile sale specifice. Un alt punct pe care il vad necesar a fi explicat este notiunea de rol: managerul de proiect este un rol, subject-matter expert este un alt rol si chiar daca in anumite conditii, acelasi om trebuie sa le realizeze pe amandoua, ar trebui sa le joace in mod separat. Un manager de proiect nu ar trebui sa-si dea cu parerea in domeniul tehnic decat in contextul in care el schimba „palaria”. Aici mai este si o cauza culturala: oamenii se asteapta la un tatuc care sa le stie pe toate, sa poata duce proiectul mai departe, ei facand un efort minim. Inca o data, managementul de proiect este un proces participativ, prin urmare, ne asteptam ca membrii de proiect sa fie participanti in actul de management. Deci, va trebui sa traim cu ideea aceasta ca un om poate juca mai multe roluri. Ideea e insa ca acest om sa fie constient de ele si de schimbarea acestora.

Care sunt partile frustrante ale acestei profesii?

C.N.: Partile frustrante pot fi multe si sunt legate de posibilitatea reala de a duce lucrurile la capat. Parerea mea este ca exista o vocatie a managerului de a finaliza si inca una secundara, de a clarifica lucrurile. Cateodata trebuie sa faci niste pasi inainte, desi nu iti sunt lucrurile foarte clare. Aceasta lupta dintre a finaliza si a clarifica este definitorie pentru manager. Este clar, deci, ca unele frustrari pot veni din aceasta arie. Pe de alta parte, mai exista alte frustrari culturale, legate de proces sau de contextul in care se desfasoara proiectul. Un manager de proiect determinat pentru a duce lucrurile la capat poate face acest lucru creand o imagine la care toti sa poata participa.

Acest lucru se leaga de ce spuneam mai inainte ca toti membrii trebuie sa participe si de faptul ca avem o echipa cu adevarat atunci cand exista un chimism. Acest lucrul poate fi antidotul pentru cauzele de frustrare care pot aparea din toate directiile.

Ce faceti in cazul in care nu exista un chimism in echipa?

C.N.: As urmari sa il creez. Acest lucru ar trebui sa fie realizat inca de la inceput prin transparenta si participare in planificare. Ca manager de proiect trebuie sa dai o directie, apoi trebuie sa le dai ocazia membrilor echipei sa participe la aceasta directie si sa estimeze singuri. In acest felul acesta, asumarea unor responsabilitati face ca ei sa fie in aceeasi directie. Altfel, daca eu as fi un manager singuratic, care doar as trasa niste lucruri catre ei, s-ar putea sa nu existe deloc acest chimism, mai ales ca, in majoritatea cazurilor, vorbim despre echipe matriceale. Adica oameni care vin in proiect, isi desfasoara rolul de participant, dar ei mai lucreaza si in cadrul unor departamente.

De care faza a proiectului sunteti pasionat si de ce?

C.N.: Sigur ca faza de executiei este cea mai provocatoare. Pentru ca acolo, pornind de la un plan pe care se considera ca l-ai facut bine, trebuie sa verifici daca lucrurile pot fi asa in realitate. Apoi, mai exista si acea lupta intre a ramane fidel unui plan si acceptarea unor schimbari. Cu cat stabilim mai clar regula dupa care acestea se pot schimba si obtinem incuviintarea tuturor stakeholder-urilor pentru acestea, cu atat putem duce lucrurile pana la capat. Altfel, executia poate fi o mare frustrare, deoarece nu se potriveste cu ceea ce a fost prevazut in plan. Din aceasta cauza, multi renunta la a face pe viitor o planificare, insa aceasta renuntare este o greseala.

Ce sentiment va incearca in momentul in care finalizati un proiect?

C.N.: Sentimentul responsabilitatii. Faptul ca nu creezi doar produse, ci creezi mecanisme prin care produsele respective trebuie sa creeze o valoare. Asadar, este important sa intelegem acest lucru, in calitate de manager al acelui proiect, chiar daca ni se opreste activitea acolo, noi ramanem in continuare alaturi de produsele pe care le-am creat. Ele isi vor continua ciclul vietii si vor produce valoarea atat de necesara zonei de business.

Interviuri MP – Codrin Nicolauarhipelago

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *