PMI întreabă, noi răspundem

Reprezentanţii de vârf ai PMI Romania Chapter au iniţiat o dezbatere pe reţeaua de socializare Linkedin, dezbatere în urma căreia se doreşte a se găsi un răspuns la dificila întrebare „Cine conduce cu adevărat proiectul?”.
Aşa că vom încerca să răspundem la aceasta întrebare.

Mai jos putem să vedem forma în care a fost prezentată întrebarea pe Linkedin de către PMI Romania Chapter.

Cine conduce cu adevarat proiectul?

PM, Sponsor, Client, Line Manager, CEO – si lista poate continua.
Toţi cei menţionaţi anterior sunt stakeholderi de critica importanta într-un proiect. Toți se pot dovedi factori critici pentru succesul sau eșecul unui proiect. Totuși, barca mare si completa (proiectul) are nevoie de un singur căpitan. Cine ar putea fi acesta?
Încă o dată, folosind instrumentul nostru favorit – dezbaterea – ne vom croi drumul spre un nou răspuns „imposibil” la o întrebare dificila. Ne veți însoți în această căutare?

 Cine conduce proiectul?

Un răspuns rapid, naiv şi simplu, la aceasta întrebare, ar fi “Managerul de Proiect” (PM), dar realitatea ne arată că în unele cazuri PM-ul este doar element de execuție cu funcția de a coordona/organiza desfășurarea proiectului într-o direcție pozitivă și spre finalizarea corectă a acestuia.

Poate că nu este formularea cea mai potrivită și astfel devine puțin dificil de interpretat dar ca rezultat la cele scrise anterior, ajungem la întrebarea “Cum să execuți când defapt conduci?”.  În realitate, în multe cazuri, PM-ul se află în subordinea altui manager ce-i dictează direcția în care este dorită a fi dus proiectul. PM-ul fiind persoana care în funcție de condițiile și obiectivele ce îi sunt transmise de la nivelul superior (sau primite din alte direcții), trebuie să găsească cea mai potrivită cale de a măsura și gestiona resursele în vederea realizării proiectului.

În literatura de specialitate ne este prezentată și explicată familia participanților la proiect iar așa cum o cunoaștem, pionul principal este întotdeauna PM-ul, acesta fiind urmat de echipa de proiect, sponsori, beneficiari, consultanți, terți,  autorități, etc. Ordinea în care au fost menționați ne-reflectând obligatoriu și importanța acestora în cadrul proiectului numărul lor este mai mare decât al celor amintiţi. Proiectul fiind supus unei mulţimi de factori implicaţi.

Din păcate obiectivitatea activității unui PM este uneori pusă la îndoială de faptul ca acesta acceptă (uneori inconștient) o modelare a activității sale de către ceilalți participanți la dezvoltarea proiectelor din cadrul organizației. Prin prezentul articol, se pun în evidență exemple de cazuri generale existente fără a avea dorința de a epuiza lista acestora, lista cu exemple fiind deschisă:

PM-ul condus de buget.

Pe parcursul derulării proiectului, PM-ul constată că are parte de o tăiere a bugetului pentru proiect, contrar voinței acestuia, deoarece aceasta este decizia ce a fost luată la nivelul superior de persoanele ce asigură bugetul pentru acel proiect. Existând pe piaţa exemple de proiecte în care, în ciuda voinței de care s-a dat dovadă în realizarea unui anumit proiect, finanțarea pentru acesta este tăiată/redusă sau anulată. Sau mai grave fiind cazurile în care există un decident cu privire la bugetul proiectului şi modul în care este consumat iar acesta trimite PM-ul pe o cărare ce vizează rotunjiri ale costurilor, optimizări fiscale la limita legalității, înlocuiri ale materialelor cu altele inferioare sau utilizarea altor practici şi metode neortodoxe cu privire la modul in care este folosit bugetul. Putem să înțelegem că activitatea PM-ul este direct influențată de buget, existând posibilitatea ca PM-ul să devină chiar și o victimă a acestuia.

În primul caz bugetul pentru proiect nu a fost alocat corespunzător fiind necesare modificări pentru a asigura buna funcționare a organizației – aspect tradus prin faptul că viața proiectului depinde de finanțator/sponsor/departamentul financiar contabil iar în ciuda voinței PM-ului, el este condus de bugetul sau posibilitățile financiare ale organizației. În al doilea caz, bugetul este o posibilă țintă a persoanelor ce nu au în prim plan sănătatea organizației sau a proiectului și care prin diverse practici și/sau metode permit conștient corodarea bugetului în schimbul unor beneficii proprii.

În aceste cazuri este recomandat ca realizarea acestor proiecte să fie foarte bine fundamentată, alături de o importanță evidențiată cât mai clar și cu o punere în pagină a mijloacelor necesare pentru realizare proiectului, foarte realistă. Toate acestea, sub o umbrelă strictă și transparentă cu privire la modul în care urmează a fi monitorizat şi controlat proiectul. Astfel fiind redus riscul ca activitatea PM-ului să fie deviată de la traiectoria inițială.

PM-ul condus de consultant.

În cazurile în care se doreşte realizarea unui proiect iar organizaţia are PM dar acesta nu are experienţa şi/sau cunoştinţele necesare pentru realizarea proiectului dar totuşi se doreşte participarea PM-ului la proiect, recomandat este ca organizaţia să facă apel la serviciile profesioniste ale unui consultant în domeniul vizat, care să asigure sănătatea proiectului.

Iar aici apare în peisaj PM-ul condus de consultant. Consultantul are rol de îndrumător, sfătuitor, etc. Acesta putând să poarte şi chiar dublul rol de supervizare tehnică şi project management. Faptul că am apelat la un specialist în derularea proiectului este un lucru pozitiv dar care nu ne garantează succesul unui proiect. Cazurile în care PM-ul nu a cunoscut concret direcţia pe care a trebuit să o îmbrăţişeze şi soluţia pe care ar fi trebuit să o adopte, nu sunt puţine. Iar o bună documentare și o colaborare fructuoasă cu consultantul elimină această problemă. Se creează altă problemă acolo unde PM-ul sau reprezentanții organizației în care se dorește a fi realizat proiectul, se lasă totalmente pe mână consultantului, cu alte cuvinte – culcându-se pe-o ureche, plasează viața proiectului în mâinile consultantului iar sub gândul că acesta este un profesionist, așteaptă ca acel consultant să vină cu soluții nebănuite iar viața proiectului este pusă în totalitate în mâinile consultantului, PM-ul executând, fără a judeca, indicațiile oferite de acesta. Datorită faptului că, de multe ori, consultantul nu cunoaște toate aspectele din mediul organizației sau nu cunoaște toate particularitățile proiectului prin prisma organizației ce-l desfășoară, chiar dacă acesta planifică și derulează proiectul prin prisma proprie, este posibil ca anumite aspecte să scape consultantului iar la final proiectul să aibe un alt rezultat decât cel scontat, cu efecte sau inclinații negative prin prisma organizației beneficiare.

Este recomandat ca PM-ul să cunoască la un nivel cât mai ridicat/detaliat domeniul proiectului, particularitățile unui anumit tip de proiect ce urmează a fi derulat sau să dețină cunoștințele și abilitățile necesare pentru gestionarea independentă a unor situații neprevăzute din cadrul proiectului. Toate acestea fără să depindă direct (100%) de un consultant. PM-ul ce ascultă în totalitate de consultant, meritându-și soarta.

PM-ul condus de echipa de proiect.

 Echipa de proiect este unul dintre factorii decisivi pentru reușita sau eșecul unui proiect. Iar o colaborare foarte strânsă între top management-manager de proiect-echipa de proiect, nu poate să aducă decât un rezultat pozitiv. Totuși există cazuri în care PM-ul pierde controlul echipei de proiect. Nu reușește să comunice corespunzător cu echipa, comunicarea este posibil să se facă doar într-o singură direcție, nu se impune în fața echipei, nu oferă încredere, pierde loialitatea echipei. Dorind să atragă echipa aproape de el alege să devină permisiv/tolerant, reduce din seriozitatea ce îi este oferită de catre poziția pe care o ocupă iar ca rezultat pierde fermitatea cu care este condusă echipa de proiect. Per scurt, din varii motive nu reușește să controleze echipa astfel ajungând ca echipa să dicteze direcția proiectului.  Astfel, avem parte de o echipă de proiect lipsită de seriozitate, destrămată, nemotivată, neperformantă, cu întârzieri, neglijentă, etc. Toate aceste variante fiind posibile. Existând cazuri extreme dar rare în care echipa de proiect realizează front comun împotriva reușitei proiectului astfel încât cauza principala să pară a fi PM-ul.

Este recomandat ca PM-ul sa aibe deja formate abilitățile necesare pentru a conduce echipa unui proiect și pentru a realiza cu echipa o comunicare corespunzătoare. Pentru ca PM-ul să se ridice la nivelul așteptărilor în ceea ce privește relația cu echipa de proiect, este recomandat ca PM-ul, la rândul lui, să fi reprezentat ca membru o parte a altor echipe de proiect înainte de a-și însuși conducerea prezentei echipe. Parcurgerea acestei etape fiind necesară în formarea profesională a PM-ului iar arderea acestei etape de catre PM este riscantă pentru organizație dar și pentru sănătatea proiectului deoarece PM-ul nu are contact și cu alte metode/modele/stiluri de conducere.

Concluzionând ca rezultat la cele prezentate, menționăm faptul că în permanență sunt prezente în viața proiectului personaje care își dau cu părerea despre acesta, care dau sfaturi, care oferă indicații sau care aduc critici. Este important ca procesele din cadrul organizației să fie puse la punct într-un mod care să reflecte maturitatea acesteia și care să nu permită derapaje de la normal, astfel încât activitatea PM-ului să fie realizată și dezvoltată de organizatie într-un mod cât mai obiectiv posibil.

Iar la final, este evident faptul că tot PM-ul conduce proiectul dar trebuie să ne punem întrebarea:

PM-ul de cine se lasă condus (influențat)?

 

 

 

 

 

 

 

About Ionel Timisan

Nascut in 1987, Ionel Timisan se descrie ca fiiind atent, meticulos, deschis spre nou si cu multa rabdare. Este absolvent al specializarii de “Inginerie Economica in domeniul Mecanic”, cu experienta profesionala in domeniul comertului, asigurari si IT dar si un obisnuit al activitatilor de voluntariat organizate in comunitatea locala. Debutand la varsta de 18 ani si fiind la inceput de evolutie profesionala, abordeaza activitatile desfasurate intr-o maniera tanara si cu un aer modern, participand activ la obiectivele intreprinse.

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *