„Îndrăzneam” în teza mea de doctorat să propun un model de evaluare a riscurilor care pot să apară într-un proiect plecând de la caracteristicile psihologice ale persoanei. Făcând trimitere la unele teste psihologice consacrate în analiza personalității umane, sugeram folosirea lor la angajarea de personal, în scopul identificării unor aspecte precum nivelul de dominanță sau abilitatea de leader (chiar și o serie de caracteristici temperamentale) și multe altele. Toate acestea în scopul „anticipării” comportamentului viitorului angajat.
Figurat vorbind, este o abordare de tipul „prezumției de vinovăție”
(Notă: această abordare nu trebuie să ne determine să gândim că angajatul este un infractor, ci, de exemplu, să ne facă să anticipăm gradul de fidelitate față de noul loc de muncă).
Iată că foarte recent am auzit de o reconfigurare a modului în care Google gândește politica cu privire la administrarea resurselor umane: o abordare similară celei mai sus enunțate.
Pentru că încă nu am citit destul de mult despre această nouă abordare, mă opresc aici, cu promisiunea că voi reveni la acest subiect.
Suplimentar, postez mai jos maniera în care priveau reprezentanții Google această politică undeva prin 2005.
<< La Google, eficienţa celor ce manipulează cunoaşterea este dusă la rang de principiu; iar pentru această eficienţă şi pentru a atinge avantajul competiţional, Google a implementat următorul set de reguli, aplicat în principal specialiştilor IT dar nu numai :
1. Knowledge Workers sunt angajaţi în urma unui interviu de durată, realizat de către reprezentanţi ai conducerii dar şi de către potenţialii colegi.
2. „Programatorului îi place să programeze”. De celelalte nevoi ale acestora se ocupă compania, începând de la asigurarea centrelor de relaxare şi masaj, săli de gimnastică şi până la facilităţi de spălare a automobilului sau frizerii.
3. Cele mai multe proiecte sunt proiecte de echipă. În acest context comunicarea între membri echipei este foarte importantă iar pentru a uşura acest proces birourile sunt astfel proiectate, încât, practic toţi angajaţii împart acelaşi spaţiu. Se renunţă astfel de întârzierile cauzate de comunicarea prin email sau prin telefon.
4. Coordonarea proiectelor trebuie să fie uşor de realizat. Astfel, în plus faţă de comunicarea directă, fiecare membru al unui proiect trimite săptămânal grupului de lucru un email conţinând realizările din săptămâna precedentă.
5. Succesul instrumentelor Google se datorează în cea mai mare parte faptului că acestea sunt în prealabil testate şi folosite în comunicarea şi viaţa de zi cu zi a angajaţilor.
6. Încurajarea creativităţii. Inginerilor li se permite, pe baza unei aprobări prealabile, ocuparea a 20% din timp, cu proiectele personale de interes pentru companie. Sunt create astfel şi „cutiile cu sugestii” unde aceste idei pot fi postate pentru vizualizare şi comentarii.
7. Atingerea consensului între idei. Managerul are rolul de a agrega diversele puncte de vedere şi nu acela de a dicta decizii.
8. Încurajarea toleranţei şi a respectului reciproc între persoanele de pe acelaşi nivel ierarhic, cât şi între cele de pe nivele diferite.
9. Deciziile sunt bazate pe analize cantitative solide, pe indicatori de performanţă şi pe analiza tendinţelor; fiecare proiect este însoţit de instrumente tip „tablouri de bord” care oferă în orice moment imagini pertinente ale situaţiei.
10. Eficienţa comunicării este asigurată şi prin întâlniri (organizate de regulă vineri) între reprezentanţii managementului şi knowledge workers cu scopul de a împărtăşi noile idei apărute de-a lungul săptămânii, şi de a adresa întrebări şi răspunsuri în ambele direcţii. Diseminarea informaţiilor în cadrul organizaţiei ocupă de asemenea un rol foarte important.>>
Sursa: Schmidt, E., Varian, H., Google – Ten Golden Rules, Newsweek, Issues 2006, special edition, decembrie 2005
