1. INTRODUCTION
Afacerile lumii sunt din ce în ce mai flexibile pentru că sunt generate de firme ce au o structură organizatorică redusă, iar cunoștințele sunt deținute în general de persoane cu pregătire de specialitate. Interacțiunile acestora în mediul economic sunt din ce în ce mai precise și foarte bine definite. Cu alte cuvinte, putem vorbi de afaceri punctuale cu specific de proiect.
Tendința generală de derulare a afacerilor se manifestă și în România, însă la acest moment noțiunea de proiect, încă nepercepută corespunzător (Bulat, 2011), este preluată în limbajul curent al tot mai multor persoane creându-se astfel confuzii.
Motivul acestui material este acela de a aduce o serie de lămuriri privind proiectele și modul lor de gestionare pe de o parte, precum și acela de a demonstra utilitatea unor instrumente simple pentru a realiza o analiză cauză-efect, în cazul nostru: slaba promovare într-un proiect.
2. PROIECTUL
Piața se modifică permanent, organizațiile sunt nevoite să se adapteze. Astfel, dinamica mediului duce la schimbare adaptabilă, iar aceasta gerează nevoia de proiecte (Opran, et al., 2012). Prin urmare se impune configurarea și dezvoltarea produselor cerute de consumatori, reconstruirea relațiilor prin noi alianțe, atragerea de profesioniști formați pe cunoștințe ce vor manageria afacerile ca proiecte.
2.1 Definirea noțiunii de proiect
Pentru a materializa o ideie, de exemplu amenajarea grădinii, organizarea unei petreceri, inițierea unei drumeții, excursii ori a concediului, chiar și conceperea unui desert ori fabricarea unui anumit produs sau realizarea unui serviciu, poate fi adusă în discuție noțiunea de proiect.
Comun proiectelor este un scop unic, bine determinat în timp, pentru a cărui îndeplinire se pun la bătaie resurse materiale, financiare, umane și timp. Alocarea acestora nu se face continuu, iar în ceea ce privește timpul de realizare trebuie stabilit un termen de început și un termen de finalizare. Unele proiecte pot fi continuate sau transformate în alte proiecte.
Termenului ”proiect” i-au fost date numeroase definiri (Rutman & Mowbray, 1983; Conrad &Hedin, 1987; Valadez & Bamberger, 1991; Măţăuan, 1999). Definițiile au fost preluate și îmbunătățite de alți autori (Munns & Bjeirmi, 1996 Ciobanu, 2002; Turner, & Simister, 2004; Bоrgăoanu, 2005; Bulat, 2011; Opran, et al., 2012). De regulă prin aceste definiții se fac referință la ”elementele specifice: obiective date, resurse special alocate, activităţi planificate, echipă dedicată, durată determinată” (Pascu, 2005).
Astfel proiectul desemnează ”o investiţie de capital pe o perioadă determinată, cu scopul de a crea active productive” (FIMAN, 1993), însă pentru acest material se va avea în vedere că proiecul reperezintă ”un grup de activităţi care trebuie realizate într-o
secvenţă logică, pentru a atinge un set de obiective prestabilite, formulate de client” (Comisia Europeană).
La nivelul unei entități economice sau administrative, un proiect reperezintă o modaliate de a pune în operă, programe diverse ce sunt la rândul lor componente ale unor poiltici (figura 1).
Fig. 1. Locul proiectului în cadrul unei politici.
Este de reținut că în cadrul unui program pot exista unul sau mai multe proiecte. Proiectele unei politici se pot desfăsura concomitent sau succesiv. Pentru o mai clară delimitare între proiecte și programe se poate face o analiză a principalelor caracteristici
Asupra diferențierilor care apar între programe și proiecte s-au exprimat diversi autori (Măţăuan, 1999; Turner, & Simister, 2004). În acord cu aceste păreri s-a putut materealiza o scurtă analiză a principalelor lor caracteristici, (Iacob, 2013) conform tabelului următor.
Tabelul 1. Analiza comparativă între program şi proiect
2.2 Necesitatea elaborării
În afară de a fi o modă a tranziției, mai ales în contextul accesării diferitelor tipuri de fonduri, întocmirea unui proiect este o necesitate, iar firmele care se respectă trebuie să-și pregătească specialiști în acest sens (Farcaș 2010).
Însă nevoia de a elabora proiecte stă în motive cu mult mai reale și mai apăsătoare: funcționalitatea scăzută după finalizre, slabă comunicare în cadrul echipelor și în afara lor, depășiri de buget și de timp, muncă neadecvată (în avans sau suplimentară), insuficiența documentării etc.
2.3 Managementul Proiectelor
Fiind un un loc în care se gestionează tot felul de resurse, se impune ca derularea proiectului să se facă pe principii clare de management. În acest sens conducerea proiectelor se face de către o echipă condusă de un manager de proiect. Succesul în proiecte este dat în primul rând de viziune, de existența unor obiective realiste, de satisfactia clientului, de concurență, de profitabilitatea proiectului.
După uniii autori (Kerzner, 2003) rezultat favorabil al unui proiect este legat de piața disponibilă și de terțe părți implicate. Totodată se poate pune în discuție și angajamentul executiv, capacitatea de adaptare organizațională, criteriile de selecție a managerului de proiect și stilul de conducere al acestuia, precum și asigurarea planificării și controlului (Javed, 2009).
Având în vedere aceste specificații se poate susține ca managementul proiectului implică planificarea și respectarea unei succesiuni logice ale activităților necesare finalizării cu succes a unui proiect, inclusiv obținerea feed-back-ului. În acest demers echipa de proiect urmărește să îndeplinească un obiectiv bine definit ținând cont de restricţiile de timp, de resurse şi de cost.
Din aceste precizări se desprind cu ușurință principalele etape ale unui proiect: construcția planului de proiect; gestionarea și urmărirea realizării activităților; finalizarea proiectului.
3. PROMOVAREA PROIECTELOR
Promovarea este necesară pentru a menține în mod continuu în atenția stakeholderilor a unei imagini puterice și pozitive asupra activităților în cadrul unui proiect sau organizații. Reprezentând un proces complex în contextul economiei de piață, promovarea poate considerată ca fiind secretul succesului în afaceri.
Promovarea în cadrul proiectelor presupune punerea în operă a unor acțiuni pe termen scurt, prin tehnici specifice stfel încât cei intersesți să aibă avantaje economice și materiale imediate. În consecință, promovarea proiectului include toate activitățile folosite de echipa de managemnt pentru a menține proiectul în atenția beneficiarilor (Iacob, 2013).
Întrucât persoanele interesate precum și alte categorii de persoane manifestă dorința de a fi informate în legătură cu proiectul în cadrul cărora sunt parteneri sau beneficiari, activitatea de promovare trebuie să fie o sarcina permanentă a echipei de proiect. Pentru aceasta campaniile de promovare trebuie să poarte mesaje clare, concise, convingătoare și adecvate etapelor în care se fac. În conceperea mesajelor trebuie să țină cont de faptul că publicului vizat urmează să i se prezinte aspecte menite să asigure adoptarea unor idei și atitudini noi, să modifice comportamentul în direcția implicării în diferite acțiuni etc. Astfel, orice persoană, care nu este în mod exclusiv client al organizației, poate analiza informațiile primite și poate evalua activitatea și oferta prezentată.
În cadrul orcărui proiect promovarea trebuie susținută de celelalte componente. Orice nepotrivire între mesajul transmis și realitate conduce la slabirea încrederii receptorilor, iar promovarea nu mai are ecou. Mai mult decât atât, activitatea de promovare trebuie să se asigure că scopul proiectului și avantajele lui sunt suficient de cunoscute publicului care este din ce în ce mai exigent în condițiile unei oferte tot mai complexe și mai variate.
3.1 Particularități în promovarea proiectelor europene în România
Vizibilitatea proiectelor și programelor cofinanțate de Uniunea Europeană trebuie să fie maximă. În acest ses, organizațiile sau persoanele ce inițiază astfel de proiecte trebuie să se conformeze cerinței UE de a întocmi un Plan de Comunicare. Acest plan va avea un format standard și va fi prezentat în cadrul comunicatelor de presa, (modele pe www.comunicatedepresa.ro), pe toată durata de implemntare a proiectelor.
Enunțarea parteneriatului Uniunii Europene la cofinanțarea proiectului se va face în mod obligatoriu la inceperea sau finalizarea unor etape din cadrul proiectului. Totodată se va avea în vedere ca în cadrul acestor comunicări să fie prezentate sintagme specifice despre sursa finanțării sau programul din care face parte proiectul, fiind de asemenea afișate elementele grafice obligatorii: Sigla Uniunii Europene (în stânga sus), sigla Guvernului României (la mijloc, sus), Sigla Instrumentelor Structurale in Romania (coltul din dreapta sus), de exemplu figura 2.
3.2 Planul de comunicare
Pentru formarea imaginii de ansamblu a unui Plan de Comunicare se are in vedere conturarea unui cadru general în care de regulă se punctează obiectivele, publicul-ţintă, așteptările şi criteriile de evaluare. Realizarea planului are la bază o strategie de comunicare prin care sunt trasate priorităţile operaţionale şi modalităţile de abordare. În împlementarea acestei strategii, managementul proiectului va ține seama de administrarea resurselor stabilite în cadrul activităților de comunicare.
Conceperea Planului de Comunicare se pornește după o analiză prealabilă a situației actuale privind nivelul de conştientizare asupra proiectelor/programelor în care prin consultarea a diferite tipuri de informații.
Vzibilitatea proiectelor crește prin utilizarea de sigle și sloganuri. Astfel, dezvoltarea identităţii vizuale, ca parte a procesului de branding, face proiectul mai ușor de memotat și va permite o mai bună conectivitate a informațiilor venite pe surse diverse. Personalitatea și eficiența brandului este mai puternică pe măsură ce fregvența de utilizare a însemnelor sale specifice este mai ridicată.
4. MANAGEMENTUL SITUAȚIILOR DIFICILE
Progresul orcărui proiect poate fi împiedicat de apariția unor situații dificile. Unele dintre acestea pot fi rezolvate de managerul de proiect altele nu. Situația în care apare o problema ”definită normal” și nu poate fi gestionată de managerul de proiect intră categoria situațiilor dificile sau de risc (Tenstep.ro). Acesta este momentul în care este necesară inventarierea rapidă a proceselor pentru a găsi o soluție de rezlovare cât mai urgentă a respectivei probleme.
Orice proiect, indiferent că este mic, mediu sau mare, se confruntă cu probleme. Tocmai de aceea managementul situatiilor de risc/dificile poate fi considerată drept componentă fundamentală a managementului de proiect.
De regulă în cazul proiectelor mici riscurile pot să apară, însă și diminuarea efectelor lor poate fi mai facilă. Gestiunea riscurilor este mai importantă pe masură ce anvergura proiectului este mai mare. Dacă acestei activități nu-i este acordată importanța potrivită se pot produce pierderi financiare, materiale şi chiar umane fără a mai pune în discuție pe cele de timp.
Rezolvarea unei situații dificile sau de risc presupune parcurgerea unei succesiuni de acțiuni: identificarea problemei, determinarea existenței situației ca dificilă, stabilirea membrilor comisiei de dezvoltare a soluției, stabilirea soluției, înregistrarea apariției problemei și a soluției stabilite, adăugarea în planul proiectului și raportarea in cadrul comunicărilor.
5. ANALIZA PROMOVĂRII ÎN CADRUL PROIECTULUI
Pentru identificarea unei soluții viabile în cazul apariției unei situații dificile sau de risc se folosesc diferite tehnici: analiza cauza – efect utilizând ca instrument diagrama Fishbone (Ishikawa), analiza Pareto bazată pe regula clasică de 80/20 (20% din probleme provoaca 80% din simptome), altele.
5.1 Inițiatorul proiectului Grupul Local de Acțiune Valea Muntelui
Politica de dezvoltare rurală este o componentă importantă a Politicii Agricole Comune (PAC). Începând din anii 90 la nivelul Uniunii Europene dezvoltarea rurală capătă o nouă dimensiune printr-o abordare de tip nou, urmărindu-se încurajarea jucătorilor de dezvoltare locală, sau a liderilor de proiect, de a dobândi competențele necesare pentru a se transforma în agenți și arhitecți ai viitorului domeniul lor.
Dorindu-se a fi parteneriate public – private, Grupurile de Acţiune Locală (GAL) sunt entităţi ce au în componență reprezentanţi ai sectorului public, privat şi civil. Aceștia sunt desemnaţi pentru a asigura pe aria de cuprindere îndeplinirea unor cerinţe în acord cu Planul National de Dezvoltare Rurală (PNDR) şi care vor implementa o strategie integrată pentru dezvoltarea teritoriului. Apariția GAL-urilor este strâns legată de proiectele de tip Leader utilizate în sprijinul dezvoltării rurale duabile și a implementării Politicii Agricole Comunitare (PAC) în Uniunea Europeană. (pndr.ro). Pentru mediul rural, inițiativa Leader a deschis noi oportunități de dezvoltare dovedindu-se astfel un instrument ideal în inițierea de proiecte. Obiectivul strategic general al axei Leader are în vedere asigurarea capacității locale pentru ocuparea forței de muncă și diversificare. Această abordare încearcă să integreze diverse tipuri de actori locali (fermieri, silvicultori etc), facând cunoscut faptul că pot îmbunatăți patrimoniul local natural și cultural concomitent cu dezvoltarea unor activități economice ținând cont și de protejarea mediului
GAL Valea Muntelui a elaborat Planul de Dezvoltare Locală un document complex, care a avut la bază Planul Naţional de Dezvoltare Rurală 2007 – 2013 (www.galvaleamuntelui.ro). În cadrul acestui document au fost prezentate prioritățile locale și măsurile pentru care există finanțare și pentru care se pot depune proiecte de către persoanele interesate.
Proiectul a demarat in cadrul masurii 1.2 Sensibilizare, constientizare si training. Obiectivul proiectului a fost realizarea unui seminar cu tema: ”Direcţii în restructurarea şi modernizarea sectoarelor din agricultură în zona de acţiune a gal valea muntelui.
5.2 Analiza cauză –efect a promovării proiectului
Ca modalitate de analiza pentru acest studiu s-a folosit diagrama cauză efect. De regulă, prin această metodă se caută soluții pentru problemele complexe ce par să aibă cause commune.
Motivul analizei este participarea redusă a potențialilor beneficiari de fonduri la seminar.
REFERENCES
Managementul proiectelor / Constantin Opran, Sergiu Stan, Spânu Paulina, Bucureşti, 2012
Farcaș elena, http://www.romanialibera.ro/bani-afaceri/angajari/orice-firma-are-nevoie-de-un-manager-de-proiect-206780.html
Bulat Vaceslav, Cum scriu un proiect?, chișinău, 2011
Turner, J.R., Simister, S.J., „Manual Gower de management de proiect”, Editura Codecs, 2004
Rutman, Leonard, and George Mowbray. Understanding Program Evaluation . Beverly Hiss/London/New Delhi: Sage Publications, 1983. ISBN: 0-8039-2093-8.
Mark, Melvin M., Gary T. Henry and George Julnes. Evaluation: An Integrated Framework for Understanding, Guiding and Improving Public and Nonprofit Policies and Programs. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2000. ISBN: 0787948020.
Conrad, Dan and Diane Hedin. Youth Service: A Guidebook for Developing and Operating Effective Programs. Washington, DC: Independent Sector, 1987.
Ciobanu, R.M., „Managementul proiectelor” Ed. Gh. Asachi, Iaşi, 2002
Măţăuan, G., „Evaluarea programelor sociale”, Editura Expert, sub egida FIMAN, 1999, p. 40-44
Alina Bоrgăoanu, Managementul Proiectelor, ed.Economica , Bucureşti 2005, p. 19-84
KRAJEWSKI, J. Lee; RITZMAN, P.Larry; Operation management, Strategy and analysis; Sixt edition; Prentice Hall, Upper Saddle, NJ 07458; USA; 2001
49. McCOLLUM, K. James; BĂNACU, Silviu, Cristian; Management de proiect. O abordare practică; Ediţie bilingvă engleză – română; Project Management. A practical approach; Bilingual Edition English – Romanian; Editura Universitară; Bucureşti; Romania; 2005
46. LOCK, Dennis; Management de proiect; Editura Codecs; Bucureşti, Romania; 2000
77. STAN, Sergiu; OPRAN, Constantin; Monitorizarea Proiectelor; Editura comunicare.ro;Bucuresti, Romania; 2005.
http://www.tenstep.ro/MetodologiileTenStep/ProjectManagementProcess/4ManagementulSituatiilorDificile/41Procesul.aspx
http://www.pndr.ro/
http://www.galvaleamuntelui.ro/ro/prezentare-gal/planul-de-dezvoltare-locala-gal.html
Fundaţia FIMAN, „Managementul proiectelor în ţările în curs de dezvoltare”, Ed. ALL, Bucureşti, 1993
Valadez, J.J., Bamberger, M. – Monitoring and Evaluating Social Programs in Developing Countries, Washington, D.C., EDI of the World Bank, apud Măţăuan, G. – Evaluarea programelor sociale, Fundaţia Internaţională de Management, Bucureşti, 1999, p. 43
Munns A. K.; Bjeirmi B.F. (1996) The role of project management in achieving project success” International Journal of Project Management, Elsevier Science, Vol. 14, No. 2, 0263-7863/96, pp. 81-87, [Online], Available at: https://notendur.hi.is/vio1/The_role_of_project_management_in_achieving_project_success.pdf [Accessed 20 September 2013]
Kerzner, H. (2003) Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, [Online]. Available at: http://bookos.org/g/Harold%20Kerzner, [Accessed 20 September 2013]
Javid A.S. (2009) Project manager skills necessary for Project success, [Online], http://faculty.kfupm.edu.sa/CEM/soliman/CEM520/CEM520-SamplePresentationsofStudentspapers/CEM520TermpaperPresentattionJavid.pdf [Accessed 20 September 2013]
www.comunicatedepresa.ro
