Sistemele de monitorizare cost/termene de realizare pleaca de la conceptul economic, numit „câștig de valoare”. Sistemele de monitorizare care se reduc la compararea realizarilor in raport cu bugetele nu reusesc sa cuantifice ce lucrari s-au realizat cu adevarat cu banii cheltuiti. Asemenea sisteme nu reusesc sa includa variabila timp ca parte a modelului.
Un exemplu de proiect ne va demonstra necesitata utilizarii castigului de valoare.
O firma implementeaza un proiect de cercetare si dezvoltare. Planul initial prevede realizarea proiectului in 10 luni la un cost de 200 000 u.m. lunar, adica un total de 2 000 000 u.m. După cinci luni, managementul superior doreste sa evalueze starea proiectului. Sunt disponibile urmatoarele informatii:
- Costurile reale pe primele cinci luni sunt 1 300 000 u.m.
- Costurile potrivit bugetului pe cinci luni sunt de 1 000 000 u.m.Managementul ar putea trage concluzia ca proiectul are depășiri de costuri de 300 000 u.m. Aceasta poate fi concluzia corecta, dar la fel de bine s-ar putea sa nu fie. Este posibil ca proiectul sa fie in avans fata de termenele programate, iar cele 300 000 u.m. sa reprezinte plăţi pentru manopera prestata in avans fata de programe. Este posibil sa se întâmple situația când exista si depășiri de cost, si rămânerea in urma a lucrărilor. Datele anterior nu pun in evidenta întreaga situație.
Utilizand exemplul aceluiasi proiect, dar cu alte date referitoare la realizari, se va observa din nou ca datele sunt inadecvate pentru a trage concluzii corecte despre cele cinci luni alte activitatilor de proiect:
- Costurile reale pentru primele cinci luni sunt 800 000 u.m.
- Costurile planificate pentru primele cinci luni sunt 1 000 000 u.m.
Datele pot conduce la concluzia ca proiectul costa mai puțin decât s-a scontat cu 200 000 u.m. Dacă proiectul are rămâneri in urma fata de programul calendaristic, cele 200 000 u.m. pot reprezenta lucrări planificate care nu au fost începute. Este posibil ca proiectul sa fie in întârziere si sa aibă de asemenea, si depășiri de costuri. Este ușor de înțeles de ce sistemele utilizate in practica si care folosesc numai costurile reale si planificate pot induce in eroare managementul si beneficiarii in evaluarea avansării lucrărilor si a performantelor proiectului. Aceste abateri ale costurilor (prevederi in buget faţă de realizări) singure nu sunt adecvate. Ele nu cuantifica volumul lucrărilor executate pentru banii cheltuiți. Prin folosirea câștigului de valoare ca indicator de monitorizare este depășită problema descrisa mai sus pe calea urmăririi programelor calendaristice si a bugetelor in raport cu timpul.
MP – S.M.B. – 2008
